Kulturforskjeller Print
Fornorsking
Rolf Wiborg
Rolf Wiborg

Rolf Wiborg i intervju med Kristin Øye Gjerde, desember 2002 (utdrag).

- Det var ikke lett å være norsk ingeniør i  et internasjonalt preget Phillips de første 4-6 årene, forteller tidligere viseadministrerende direktør i Phillips, Rolf Wiborg. Han kom fra Statoil til Phillips i høsten 1978. Utlendingene hadde andre kulturer. De hadde ikke det samme behov for regulert fritid her, som når de jobbet i eget land. Selv om mange hadde med seg kjernefamilien, hadde de ikke et utvidet større familienettverk, syk mor, far, svigerforeldre osv. De hadde også begrenset med fritidsaktiviteter, inklusive ansvar for idrettslag, organisasjoner osv., selv om det må skytes inn at enkelte var meget aktive i internasjonale foreninger i byen. De sjefene var også mer ”forståelsesfulle” for de konfliktene som kunne oppstå når vi nordmenn måtte gå 16.30 eller der omkring! Det var i enkelte grupper en utbredt uvane å starte viktige møter sent på dagen, for så å ironisere når nordmenn måtte gå for å hente i barnehagen, nå bussen etc. Det ble så tydelig at noen av utlendingene utsatte aktivitetene, at sjefen for ingeniørene, John Mihm, sendte beskjed om at møter ikke skulle starte senere enn 14.00 med mindre det var krisesituasjoner!

Likestillingsprosjekt

- Store forandringer, både for nordmenn og yngre utlendinger, kom som følge av et prosjekt der John Mihm engasjerte en psykolog, Per Laleng, og satte sammen en gruppe av sine sjefsingeniører samt en del unge ingeniører, norske og amerikanske. Vi satt sammen og diskuterte hvordan Phillips kunne bli et bedre selskap å jobbe i, både for nordmenn og moderne utlendinger. Det ble blant annet laget en strategi for hvordan selskapet kunne legge forholdene til rette for karriere-ektepar. Det vil si at det ikke skulle være en selvfølge at menn hadde en hjemmeværende kone som fulgte ham i alle situasjoner, men at også kvinnen skulle ha muligheter for å kunne ha sin karriere. Selskapet la til rette for karrierer på samme kontor, eller forsøkte å samarbeide med andre selskap i bransjen for at hun og/eller han kunne gies muligheter i fellesskap. Det ble en del koordinering, og vi lykkes ikke alltid, men jeg ser i dag flere kvinner og menn i nøkkelstillinger, i og utenfor ConocoPhillips, som dro nytte av denne tilretteleggingen.

- Det skjedde en enorm forandring og fornorsking av selskapet fra jeg kom høsten 1978 og de neste ti årene til 1978. Det meste ble bra, fordi Phillips sørget for at vi fikk den praktisk operative ballasten som er helt nødvendig for å få tryggheten som skal til når krisesituasjoner oppstår. De kommer når operasjonene er store nok, mange nok og varer over år!

- Vi så eksempler på nordmenn i andre selskap som fikk jobbene uten tilstrekkelig opplæring/ballast. Det fristet ikke å sitte i en stilling, mens en eller flere utlendinger rundt om hadde den egentlige styringen og makten. Den tabben gjorde ikke Phillips. De sørget for at de som fikk jobbene var kvalifisert. Vi fikk opplæring gjennom jobbrotasjon, stadig mer ansvarsfulle stillinger på land og i havet. Dette ga oss en grundig forståelse og respekt for de jobbene som blir gjort i havet hver dag, og en autoritet i forhold til organisasjonen som aldri kan oppnåes ved en lynkarriere uten skitt under neglene!
Vi prøvde å sørge for de samme prinsippene når det gjaldt likestilling og kvinner. En gjør de oftest en bjørnetjeneste ved å utnevne de til stillinger de kanskje ikke er kvalifisert for. Dessverre er nok tabbekvoten for kvinner i ledende stillinger mindre enn for menn fremdeles, så her bør organisasjoner være bevisste skal man lykkes.

Ingeniørene kontra pionerene

- Var det kulturkollisjon mellom akademikerne og de som hadde jobbet seg opp ved hjelp av erfaring, som ikke hadde utdannelse?
- Ja, det var både og. På en plattform er det en fordel med praktisk erfaring i tillegg til noe grunnleggende teori. Ikke alle ”akademikerne” hadde hatt mye møkk på klærne når de kom ut, så en del kulturkollisjoner ble det. Praktisk erfaring hadde alle pionerene våre i bøtter og spann. I tillegg var mange av de utrolig kvikke i hodet, med en hukommelse for hvor utstyr, rør, trapper etc. var som bare imponerte. For å overleve og komme seg opp i den tidlige Ekofisk skolen måtte en være fleksibel og dyktig. Egil Lima er eksempel på en slik person, som var til å stole på i enhver situasjon.

- Som akademiker måtte du være villig til å få skitt under neglene, og ta et tak sammen med resten av gjengen. Når du gjorde det, fikk du respekt. Enkelte akademikere trodde at kunnskap i seg selv ga makt til å bestemme over andre. Min erfaring er at kunnskap ikke gir makt med mindre du er villig til å dele den med andre. Når du reiser rundt og deler av den innsikten du har, får du respekt.   

- Er det noen spesielle episoder som belyser dette?
- De årene jeg jobbet offshore som sjefsingeniør begynte jeg å holde foredrag på Ekofisk 2/4 Hotellplattformen om kveldene. Det begynte med geologi, platetektonikk, hvordan olje- og gass ble dannet og fortsatte med seismikk, boring, logging, testing, utbygginger, rørledninger, prosess, økonomi, politikk osv. Disse kveldene ble etter hvert ganske populære. Folk kom og hørte på og deltok i deling av hverandres erfaring i stedet for å gå på kino eller sløve på lugarene. Jeg kom i veldig god kontakt med folk fra alle grupperingene i havet og fikk venner for livet. Når det var noe de reagerte på i en annen sammenheng mange år senere, var de ikke redde for å kontakte meg og lufte problemer, selv om jeg satt på land og langt oppe i organisasjonen. Det ga meg en ekstra trygghet i vanskelige tider, og de kom jo etter hvert. 

Kommunikasjon, et nøkkelord

- Det var ikke alle de norske sjefene som var like populære. De var ikke alltid bedre enn sine utenlandske forgjengere. Mange av utlendingene var velsignet med praktisk innsikt og erfaring, hadde en naturlig autoritet som kom godt med. Mange husker ennå kustusen/disiplinen på Edda i tidlige år. Der gikk du ikke inn med støvler på nei! De fleste norske som rykket opp fungerte godt, men en del tok seg selv vel høytidlig, eller kanskje var de bare usikre.
Uansett på plattformene var det om å gjøre å kunne kommunisere med folk – være naturlig i kaffesjappa,- samtidig måtte du ikke være redd for å være SJEF når det var det som skulle til.

- I en krise er det handlinger, eller mangel på sådanne, de første kritiske minuttene, samt grep som taes de første timene som i ettertid avgjør suksess eller fiasko, så langt katastrofer kan kalles en suksess. Håndteringen av kommunikasjon i stressede krisesituasjoner er en av de mest intense tester en kan utsette folk for. De som har vært igjennom og overlevd/bestått bærer alltid med seg noe andre som har opplevd lignende ting gjenkjenner. "Alexander L. Kielland"-ulykken våren 1980 var en slik opplevelse for meg og mange andre i og utenfor Phillips. Måten våre sjefer da håndterte situasjonen innga varig tillit og tro på prinsippene som lå i bunnen. Det ble også mitt første møtet med Mike McConnell, som ble en nøkkelperson for Phillips Norge gjennom 1980-årene med vanninnsprøyting, innsynking, jekking, betongvegg og nytt kontorbygg med svømmebasseng og treningsfasiliteter. Han ble mentor til mange av oss, og det brakte til slutt Knut Åm til topps i E & P World Wide. McConnell hadde da gått av med pensjon fra sjefsjobben i Norge noen år før, men mange av oss kommuniserer enda med ham. 

Lukk
 
 
© Norsk Oljemuseum - Design og utvikling Netpower